Вторым оптимизационным пакетом контрактной системы предусмотрена цифровизация и частичная автоматизация многих процессов, связанных с закупками для государственных и муниципальных нужд. Этот подход отражает современные тенденции вовлечения электронных технологий в работу с закупками. Ещё в первые годы XXI века передовые российские заказчики демонстрировали интерес к использованию интернет-коммуникации для цели проведения закупок, что привело к формированию национального рынка электронных площадок и развитию технологий электронной торговли. В настоящее время стоит вопрос о том, насколько уже современные технологии применимы для той же цели.
Систематизация как залог успеха
Прежде всего стоит оговориться, что электронные технологии – не панацея и не залог успеха. Они могу быть эффективными для проведения закупок. Но эффективными они могут быть лишь в тех отношениях и лишь постольку, поскольку сам заказчик готов к внедрению таких технологий.
Речь идёт не только о политической воле руководства заказчика, хотя и она совершенно необходима даже для простейшего цифрового перехода – т.е. для замены традиционного документооборота электронным. Не стоит недооценивать инертность мышления, помноженную на инертность процессов. Но даже если такая воля есть, то, по известной формуле, «бардак, переведённый в электронную форму, станет лишь электронным бардаком».
Иными словами, если в своих пожеланиях исполнители закупочных процедур ограничены лишь доведёнными до них лимитами финансирования, если закупка возникает из их пожелания, техническое задание сводится к общим фразам, закупочная документация игнорируется, а победитель закупки де-факто определяется произвольно, то никакие электронные технологии не смогу улучшить закупочную работу без систематических преобразований. Целью таких преобразований должно стать выстраивание механизма эффективной закупочной работы. И форма на этом этапе сугубо вторична.
Что означает «эффективность» применительно к закупкам? Эффективность не измеряется ни в количестве участников, ни даже в снижении начальной цены закупки. Тем более странно мерить эффективность в таких сугубо формальных показателях, как количество проведённых закупок. По-настоящему эффективная закупочная система – это профессиональное разделение труда, позволяющая с минимальными затратами организационных, временных и финансовых ресурсов своевременно и в полном объёме обеспечивать заказчика продукцией надлежащего качества.
Итак, начинается всё с профессионального разделения труда. Не получится выстроить эффективную закупочную систему, если игнорировать тот факт, что в закупочную работу в той или иной степени вовлечены почти все подразделения заказчика. А значит для выстраивания системы необходимо определить полномочия каждого из них. Разумеется, объём полномочий должен прямо коррелировать с объёмом ответственности – проще говоря «каждый отвечает за то, что он решил». Но ещё важнее, чтобы объём полномочий и ответственности коррелировал с профессиональными компетенциями: «каждый принимает решение в той сфере, в которой разбирается». Наконец, искусство управления состоит в том, чтобы каждая из вовлечённых сторон была заинтересована в принятии эффективного решения в своей сфере – но при этом полномочия всех сторон находились в балансе, образуя систему сдержек и противовесов.
Самый простой пример можно описать довольно схематично. Например, инициатор закупки определяет предмет закупки. Профессиональный организатор подыскивает способ закупки, наиболее эффективный для приобретения такой продукции. Инициатор закупки оформляет техническое задание и предлагает перечень требований к потенциальным поставщикам. Профессиональный организатор не корректирует техническое задание, однако исключает те требования, которые, по его мнению, необоснованно ограничивают конкуренцию. Инициатор при этом не может навязать то или иное требование, но за ним остаётся права защитить его мотивированным обоснованием с развёрнутой ссылкой на предмет закупки. А если их взаимодействие происходит в электронной среде, то и требования к закупаемой продукции, и требования к потенциальному поставщику всегда доступны для оперативной оценки внутреннему контролёру.
Собственно, важнейшие функциональные роли, которые выполняют структурные подразделения и должностные лица заказчика в рамках закупочного процесса, следующие: инициатор закупки, профессиональный организатор закупки, внутренний контролёр с функцией оперативного контроля, внутренний аудитор с функцией ретроспективного контроля, закупочная комиссия. Иногда отдельно выделяются роли медиатора, приёмочной комиссии, а также таких специализированных подразделений, как юристы, финансисты, инженеры и т.п. При этом важно подчеркнуть: функциональная роль не привязана «намертво» к одному конкретному подразделению. Так, даже в описанном выше примере отдел закупок по большей части выполняет роль профессионального организатора, а при формировании требований к потенциальному поставщику – роль внутреннего контролёра с функцией оперативного контроля.
Когда заказчик выделил в рамках закупочного взаимодействия эти функциональные роли и распределил между ними соответствующие их профессиональным компетенциям полномочия, важно сделать следующий шаг – развёрстку этих полномочий в рамках закупочного цикла. Проще говоря, всем вовлечённым субъектам важно понять: закупка не есть набор хаотичных процедур, призванных лишь «забюрократизировать» работу. Каждый вовлечённый субъект должен понимать, что закупка состоит из серии последовательных действий, и последовательность эта логически обусловлена. Более того, именно и только результаты выполнения предыдущего действия становятся основой для действия последующего.
Так, результаты работы с потребностью становятся основой для планирования будущей закупки. Для запланированной закупки готовится техническое задание и закупочная документация согласно плановым параметрам. Публикацией закупочной документации открывается период сбора заявок. Собранные заявки оцениваются и сопоставляют по тем правилам, которые описаны в закупочной документации… Именно таким образом выстраивается закупочный цикл. Без его понимания невозможно выстроить эффективную закупочную систему. Важно, чтобы в логику этого цикла были включены все закупочные отношения.
Закупочный цикл начинается работой с той потребностью, для удовлетворения которой должна быть проведена закупка. А заканчивается - анализом того, насколько эффективно продукция, поставленная по результатам закупки, удовлетворила эту самую потребность. И результаты такого анализа непременно учитываются при работе со следующей аналогичной потребностью. В этом, в сущности, и заключается цикличность.
Рациональное распределение полномочий между функциональными ролями на всех стадиях закупочного цикла – это минимальное необходимое условие для выстраивания эффективной закупочной системы. Однако в том случае, если спектр приобретаемой заказчиком продукции не ограничивается простейшим набором серийно выпускаемых товаров, этого минимального условия недостаточно.
После выстраивания закупочного цикла необходимо предусмотреть в его рамках различные стратегии поведения при приобретении различных товаров. Ведь даже подготовка и проведение конкурса отличается от подготовки и проведения аукциона. В развитой же закупочной системе категоризация закупочных стратегий должна учитывать не только специфику предмета закупки и соответствующий данной специфики оптимальный способ закупки. Ктегориийная стратегия должна быть многомерной и учитывать конкурентное состояние рынка приобретаемой продукции, эластичность ценообразования, конечную цель закупки и конечного потребителя, регулярность закупки, логистику поставки, условия хранения и т.п.
И вот на этом уровне электронные сервисы становятся не данью моде, а действительной необходимостью.
Цифровизация и автоматизация
Электронные сервисы можно в самом общем виде разделить на сервисы цифорвизации и сервисы автоматизации. Не всегда граница между ними очевидна, но всё же цель цифровизации заключается в обеспечении коммуникации, в т.ч. и юридически значимой коммуникации, между людьми в сети Internet, тогда как цель автоматизации – это, образно говоря, делегирование рутинной работы человеком роботу.
Конечная цель цифровизации выстроенной ранее закупочной системы – обеспечить по крайней мере частичную автоматизацию её процессов. Конечная цель автоматизации – экономить время и силы сотрудников заказчика, одновременно снижая риск ошибки за счёт минимизации человеческого фактора. Вспомогательная цель – облегчение коммуникации между вовлечёнными сторонам при одновременном повышении прозрачности такой коммуникации.
Если эти цели не достигаются – значит, что-то пошло не так. И электронные сервисы из подспорья превращаются в фикцию, а то и в помеху.
А потому для перехода в «цифру» требуется большая подготовительная работа. Во-первых, должны быть оцифрованы алгоритмы всех возможных закупочных стратегий. А ведь по мере развития системы категорийного управления эти стратегии тоже могут развиваться! Во-вторых, оцифрованы должны быть формы документов, необходимых в рамках закупок. И, в-третьих и в-главных, оцифровка в данном случае не имеет ничего общего со сканированием.
Тогда и только тогда цифровизация будет способствовать достижению означенных выше ключевых целей, когда перевод документооборота в электронную форму будет означать новы, принципиально более простой и надёжный порядок работы пользователя с ним. Проще говоря, цифровизация электронного документооборота включает в себя формирование документов непосредственно в интерфейсе электронной системы. Причём форму каждого документа предлагает сама система – а человеку остаётся лишь заполнить переменные данные.
Таким образом, оригиналы документов в рамках настоящего электронного документооборота существуют в электронной форме и удостоверяются электронным же подписями. Это не имеет ничего общего со сканированием бумажных оригиналов с синими печатями.
При этом для достижения означенных выше целей имеет значение не только функциональность электронной системы. Сколь бы ни был высок удельный вес цифровизации и даже автоматизации, но работать с электронной системой предстоит людям. А значит, для эффективности этой работы интерфейс электронной системы должен быть дружелюбен и интуитивно понятен пользователю. Проще говоря, для эффективного использования электронной системы пользователю должно быть достаточно профессиональных знаний в своей области – он не обязан специально вникать в хитросплетения непонятных кнопок электронного сервиса, выстроенного на «костылях» и заполненного неудобоваримым контентом.
Для обеспечения такого состояния системы важна и её общая архитектура, и дизайн её оболочки. Несколько упрощая, можно сформулировать этот принцип так: система тем лучше, чем меньшее количество кнопок нужно нажать человеку для получения сложного результата, и чем меньшее время потратит он на отыскание очередной кнопки.
В рамках многомерных категорийных стратегий хорошим подспорьем могут стать даже такие классические опции, как выпадающие списки. Самый простой пример – выпадающий список способов закупки. Помимо этого важно обеспечить предзаполнение данных, дабы человеку не приходилось раз за разом воспроизводить в новых документах в рамках одной закупки одно и то же наименование продукции, технические и функциональные характеристики и т.п. А для этого, в свою очередь, важно обеспечить наследование данные. Так, например, уже упомянутое наименование продукции, один раз указанное в плане закупок, далее автоматически воспроизводится и в техническом задании, и в извещении о закупке, и в закупочной документации, и т.д.
Воспроизводится до тех пор, пока пользователь не изменит его. Ведь опция корректировки предзаполненных форм также должна сохраняться в системе. При этом и сам факт корректировки, и субъект такой корректировки должны фиксироваться, а в идеале и «подсвечиваться» в электронной системе вместе с обоснованием данной корректировки.
Цифровизация в собственном смысле этого слова, равно как и автоматизация при проведении закупки, не ограничиваются лишь отношениями между подразделениями заказчика. Эти же самые инструменты способы облегчить и работу поставщика.
Так, в большинстве случаев заявка на участие в закупке сводится к набору документов, подтверждающих общую квалификацию поставщика, его специальную квалификацию, описывающих поставляемую им продукцию и, наконец, содержащих предложение об условиях поставки. Но ведь нет необходимости всякий раз формировать этот пакет «с нуля». Так, большинство сведений, касающихся общей квалификации, можно «подтягивать» автоматически из открытых источников. Оставшиеся документы могут храниться в репозитории поставщика в рамках данной конкретной электронной системы и автоматизировано загружаться из неё. Таким же образом можно решить вопрос с большинством документов, касающихся специальной квалификации: электронные образы уже исполненных контрактов на поставку аналогичной продукции, сертификаты сотрудников, договоры аренды складских помещений и т.п. материалы, требующиеся в разных комбинациях от закупке к закупке, вполне могут храниться в том же репозитории. И актуализироваться поставщиком лишь по мере необходимости.
Что же остаётся при подготовке конкретной заявки? Лишь описание поставляемой продукции и условий поставки. При этом условия поставки – цена, сроки, гарантия и т.д. – сводятся к набору ограниченных данных. Эти данные также могут быть заполнены поставщиком прямо в интерфейсе системы. И в этом случае подача заявки ограничится лишь загрузкой документов, описывающих конкретную поставляемую продукцию.
В простейшем варианте этот подход уже реализован в рамках государственных строительных аукционов: подача первой части заявки сводится к клику участника в форме согласия с условиями строительной документации, после чего следует подача им ценового предложения в рамках аукциона. Однако лишь аукционом спектр эффективного применения такого механизма вовсе не ограничивается. Ведь в большинстве конкурсов и запросов предложений с прозрачным выбором победителя такой выбор производится на основании измеримых критериев, прямо означенных в закупочной документации. Перечень этих критериев ограничен, и по каждому из них поставщик может указать своё предложение либо в виде числовых данных, либо в виде текстовых данных.
И если при указании текстовых данных предлагать поставщику выбрать пункт в выпадающем списке (в котором, разумеется, нужно не забыть и про пункт «иное»), то в результате мы получим матрицу данных, пригодных для машинной обработки. Подставив данные в формулы или диапазоны начисления баллов, предусмотренные закупочной документацией, робот сможет мгновенно произвести предварительное ранжирование заявок. При этом риск ошибки при начислении промежуточного балла сводится к минимуму, что повышает прозрачность и обоснованность выбора победителя в целом.
И даже если при выборе победителя конкурса фигурирует неизмеряемый критерий – например, «надёжность технического решения» или «эстетическое достоинство архитектурного проекта» – то и в этом случае описанный выше подход не теряет своего практического значения. Он позволяет закупочной комиссии сосредоточиться на работе этим единственным специфическим фактором вместо того, чтобы заниматься механическим начислением баллов по измеряемым критериям.
Искусственный интеллект
Автоматизированное начисление баллов по измеряемым критериям – это ещё не есть работа полноценного искусственного интеллекта. Однако и эти данные необходимы для машинного обучения.
Вообще переход к машинному обучению невозможен без выстраивания описанной выше системы и постоянной работы с ней. Ведь результаты такой работы, целиком проведённой в электронной системе, дают бесценный набор данных как об исходных параметрах закупки, так и о её результатах. И если не забывать по финальный этап закупочного цикла – оценку результатов проведённой закупки – то со временем эти данные превратятся в тот набор информации о вероятностном исходе любой последовательности действий, который и необходим для подключения искусственного интеллекта.
Одна из первых сфер, в которой может быть внедрён искусственный интеллект на службе закупок – это управление складскими резервами. Здесь мы имеем дело с по крайней мере относительно стандартизированной продукцией, подлежащей регулярному пополнению в понятных объёмах. При наличии больших данных на эту тему искусственный интеллект сможет эффективнее человека инициировать очередную закупку, указывая на то, какая продукция подходит к концу – а также то, сколько и к какому сроку нужно будет закупить для оперативного пополнения запасов. Например, некоторые сервисы по приготовлению пищи уже успешно освоили эту технологию, сократив тем самым и издержки на складское хранение, и издержки на утилизацию невостребованных продуктов.
Следующий шаг на этом пути – это указание искусственным интеллектом не только на подлежащую закупке продукцию, но и на оптимальный способ её закупки. Здесь мы вспоминаем про многофакторные категорийные стратегии. Если эти стратегии одновременно развиты, апробированы и прозрачны, то искусственный интеллект опять же лучше человека актуализировать данные, необходимые для выбора наиболее эффективной стратегии. Например, если рынок необходимой продукции в данное время в данном регионе по тем или иным причинам не является конкурентным, то искусственный интеллект сможет предложить сразу провести прямую закупку, а не тратить время и силы на безнадёжный аукцион. Или, например, он предложит предпочесть аукциону запрос цен – если ценообразование на рынке закупаемой продукции не является эластичным.
Развитием этого подхода является работа искусственного интеллекта над выбором оптимального поставщика. Здесь уже идёт речь не только об описанном выше автоматизированном начислении баллов. Искусственный интеллект должен учитывать качество предлагаемой поставщиками продукции, её надёжность, стоимость владения, используемую при производстве технологию, степень интеграции поставщика в производственную цепочку самого заказчика и т.п.
На сегодня, по большому счёт, ещё не существует даже отработанных и общепризнанных способов закупки, пригодных для выбора поставщика с помощью искусственного интеллекта. Любой такой выбор сегодня придётся оформлять как закупку у единственного поставщика. Но это не означает того, что стоит полностью игнорировать возможности искусственного интеллекта в сфере прозрачной и конкурентной закупки. Более того, именно прозрачность сегодняшних закупок – это лучшая основа для формирования релевантных данных и моделей, которые послужат для машинного обучения закупкам будущего.
Использование искусственного интеллекта не означает устранение человека от закупочной работы. Оно означает лишь повышение экспертного уровня этой работы. Проще говоря, по мере внедрения искусственного интеллекта внимание специалиста по закупкам будет всё более и боле концентрироваться на нетиповых, специфических и особо важных ситуациях.
Разумеется, совершенно необходимо сохранить техническую и организационную возможность контроля человека за решением искусственного интеллекта на каждой стадии закупочного процесса. Несколько упрощая, этот подход можно описать следующим образом: человек вводит стартовые параметры закупки – робот предлагает оптимальную стратегию – человек утверждает её или выбирает другую – робот предлагает пул подходящих поставщиков и кандидатуру лучшего из них – человек утверждает предложение робота или корректирует его – и т.д. Однако, как несложно догадаться, даже такое разделение полномочий способно качественно сэкономить время и силы человека.
Возвращаясь к самому началу статьи, важно напомнить, что и искусственный интеллект не является панацеей. Как и у любого инструмента, у него есть своя, ограниченная область эффективного примирения. Заказчику важно определить эту область и расширять или корректировать её по мере необходимости. Ведь использование современных технологий позволит не только упростить закупки и отчасти повысить их прозрачность. Оно позволит высвободить ресурсы для вдумчивой работы над действительно важными, ключевыми закупками. Теми закупками, эффективное проведение которых требует экспертных знаний, а порой и творческой компоненты. Ведь вовсе не рутинные процессы, а полноценная работа с такими особо важными закупками – это та сфера, в которой роботы едва ли смогу заменить человека.
Дмитрий Казанцев, к.ю.н.
руководитель Департамента правового регулирования B2B-Center
Статья опубликована в журнале ВШЭ «Госзаказ: управление, размещение, обеспечение», № 65, 2021
Megagroup.ru